Leadership · 6 minuti
Essere CEO e operativa: la parte che i ruoli non raccontano
Di Elisa Soggia · Pubblicato e aggiornato il
Guidare non significa allontanarsi dal lavoro. Significa capire quanto restare vicini senza smettere di vedere la direzione.
La distanza non è leadership
Per molto tempo abbiamo raccontato la crescita professionale come un progressivo allontanamento dall'operatività. Più sali, meno fai. Io non mi riconosco in questa formula.
Essere operativa mi permette di sentire il ritmo dell'azienda: le frizioni che un report non mostra, le domande dei clienti, la stanchezza di una squadra, le opportunità che nascono mentre si sta facendo. Ma se mi occupassi di tutto, toglierei spazio alle persone e prospettiva a me stessa.
La domanda non è “fare o delegare”
La domanda utile è: dove la mia presenza genera valore e dove, invece, diventa un limite? Ci sono momenti in cui entro nel dettaglio perché una decisione ha bisogno della mia esperienza. Altri in cui il gesto più responsabile è fare un passo indietro.
Delegare non è sparire. È definire il risultato, chiarire i confini, rendere disponibili le informazioni e accettare che qualcuno possa arrivarci in un modo diverso dal mio.
La vulnerabilità è un dato di realtà
Una CEO non deve trasformare ogni dubbio in sicurezza artificiale. Dire “non lo so ancora” non indebolisce una decisione: rende visibile il punto da cui si parte. La squadra non ha bisogno di infallibilità. Ha bisogno di una direzione comprensibile e della fiducia per contribuire.
La leadership, per me, è scegliere quando entrare nella stanza e quando lasciare che siano gli altri a occuparla.
Resto operativa perché amo costruire. Guido perché qualcuno deve tenere insieme il presente e ciò che ancora non esiste. Le due cose possono convivere, se ogni giorno si ha il coraggio di ridisegnarne il confine.